Efektywne restrukturyzacje

PulsHR.pl
Fot. Fotolia

Restrukturyzacja to wyzwanie zarówno dla zarządu, jak i dla załogi firmy. O tym, jak sprawić, aby zakończyła się sukcesem, rozmawiali uczestnicy dyskusji "Efektywne restrukturyzacje", która odbyła się podczas VI edycji Europejskiego Kongresu Gospodarczego.

Piotr Rawski, partner i adwokat, Baker & McKenzie Krzyżowski i Wspólnicy, przedstawił podczas dyskusji swoją definicję restrukturyzacji, która jego zdaniem często jest mylona z reorganizacją.

GALERIA (16 zdjęć)



- Reorganizacja to taka zmiana struktury wewnętrznej podmiotu gospodarczego, która nie jest wymuszona zewnętrznymi negatywnymi czynnikami finansowymi. Natomiast restrukturyzacja to transformacje strukturalne, które wynikają ze słabej kondycji finansowej spółki - wyjaśnił.



Podkreślił, że restrukturyzację powinno się przeprowadzać w okresie bessy, natomiast reorganizację - w okresie hossy.



Nieco inaczej do zagadnienia podeszła Beata Domagalska, partner zarządzający 2mgroup. - Restrukturyzacja to proces permanentnej zmiany, który jest związany z tym, że świat się dynamicznie zmienia. Nowa rzeczywistość wymusza na nas ciągłe ruchy - tłumaczyła.



Domagalska mówiła, że obecnie proces restrukturyzacyjny to nie tylko cięcia, jeśli chodzi o zatrudnienie. - Odchodzimy od radykalnego i nieodwracalnego redukowania miejsc pracy. Wiele firm podejmuje próby zmian w tym obszarze. Pojawiają się alternatywne propozycje, przykładowo przechodzenie z umów stałych na umowy czasowe albo na mobilne formy zatrudnienia - skomentowała.



Z raportu firmy 2mgroup wynika, że czynnikiem, który zaważył na jakości realizacji procesów restrukturyzacyjnych w badanych firmach, są pracownicy. - Nawet najlepsza strategia może pozostać jedynie dokumentem schowanym w szufladzie, jeśli nie wspomogą jej ludzie - podkreśliła Domagalska.



Uczestnicy badania firmy 2mgroup wskazali inne elementy istotne w procesie restrukturyzacji tj. determinacja i jakość przywództwa, konsekwentny monitoring prac, dobra i sprawna komunikacja oraz włączenie w proces pracowników.



Najważniejszy czynnik ludzki



Wojciech Orzech, dyrektor zarządzający w firmie Energa stwierdził, że podczas restrukturyzacji spółki Energa-Operator początkowo komunikacja polegała wyłącznie na prowadzeniu negocjacji ze związkami zawodowymi - a te z kolei przekazywały informacje pracownikom.



- Zarząd uważał, że skoro związki informują na bieżąco pracowników to bez sensu jest powielać informacje. Zdaliśmy sobie jednak sprawę, że przy tak wielkim zakresie zmian potrzebujemy dobrej komunikacji z załogą. Okazało, że jesteśmy kompletnie nieprzygotowani do tego, aby w jasny sposób wytłumaczyć personelowi istotę zmian. Nasze zdania były skomplikowane i eksperckie - pracownicy nic nie rozumieli. Dlatego skorzystaliśmy z pomocy doradcy w tym obszarze - opowiadał Orzech.



Dyrektor zarządzający w firmie Energa przekonywał również, że kluczową rolę w procesie restrukturyzacji odrywają menedżerowie. - To nie związki zarządzają firmą, ale zarząd poprzez kadrę kierowniczą. Dlatego też w Enerdze w 95 proc. postawiliśmy na dialog z pracownikami i kierownikami zamiast dotychczasowej komunikacji poprzez związki zawodowe - wyjaśnił Orzech.



Wojciech Orzech opowiedział także o jednym ze strajków, w którym wzięło udział 400 z 840 kierowników. Zarząd zdecydował się na zorganizowanie spotkań z nimi. - Podczas zebrania zadałem im jedno pytanie dotyczące strajku, który jest specyficzną formą kryzysu - skoro mamy kryzys w firmie, to dlaczego menedżerowie zamiast pomóc w zarządzaniu nim, zaostrzają konflikt. Okazało się, że nigdy nie zastanawiali się nad swoją rolą w firmie - tłumaczył Orzech.



- Najczęściej kierownik w Enerdze był organizatorem pracy, a nie osobą, która przenosiłaby pewną kulturę i zachowania na postawę pracowników - dodał.



Między innymi dlatego w Enerdze powstał program „Zapytaj szefa". - Wymusiliśmy na kadrze kierowniczej, żeby odpowiadali na pytania pracowników. Dotychczas zajmowały się tym związki zawodowe - skomentował Orzech



Z kolei Beata Domagalska podkreśliła, że bardzo ważne jest osobiste odniesienie. Jej zdaniem, gdy ludzie spotykają się z jakąkolwiek zmianą, zawsze najpierw zadają sobie pytanie, jak to się odbije na nich.



- W spółce, w której przeprowadzaliśmy restrukturyzację, zorganizowaliśmy spotkanie z pracownikami firmy. Zatrudnieni zadawali bardzo bezpośrednie pytania, np. „gdzie będę odbierał odzież roboczą?" albo „czy zachowam prawo do taryfy pracowniczej?". Żaden z pracowników nie wnikał w bardzo skomplikowane plany strategiczne, ponieważ się na tym nie znał. Szefostwo musi starać się przetłumaczyć strategię biznesową pracownikom w taki sposób, aby wszyscy mogli zrozumieć, w jakim kierunku zmierzają zmiany - wytłumaczyła Domagalska.



O tym, że restrukturyzacja to proces bardzo wrażliwy społecznie przekonywał również Rawski. - Jeśli zatrudni się doradcę, który wie w jaki sposób postępować ze związkami zawodowymi i odpowiednio wcześnie zapoczątkuje współpracę, to restrukturyzacja będzie skuteczna - tłumaczył.



Dodał także, że restrukturyzacja bezpieczna to zmiana, która nie prowadzi do sporów. - We wszystkich restrukturyzacjach, które prowadziłem, udało mi się przekonać zarząd, aby zaangażować związki zawodowe już na samym początku. W żadnym z tych procesów nie doszło do sporu zbiorowego, ani indywidualnych roszczeń wysuwanych przez pracowników. Restrukturyzacja i rozmowy ze związkami zawodowymi to nie tylko "tu i teraz", ale przede wszystkim "tam i później" - skomentował Rawski.



A jak walczyć z oporem pracowników? Wojciech Orzech przekonywał, że najważniejsze jest zrozumieć opór, tzn. nie walczyć z ludźmi, którzy nie chcą zmieniać miejsca pracy, ale spróbować ich zrozumieć.



Podobnego zdania jest Wojciech Łuczak, senior expert w A.T. Kearney. - Najważniejsze jest, by zrozumieć opór pracowników. Zarząd i zespół realizujący dany projekt, musi dać jasny komunikat o nieuchronności przeprowadzanych zmian i uzasadnić, do czego te zmiany są potrzebne - tłumaczył.



Dyrektor zarządzający firmą Energa twierdził także, że każdy ma swoją rolę w procesie, zarówno kierownictwo jak i związki zawodowe. - Walka z oporem powinna zacząć się od zdjęcia paradygmatu, że wszystko musi być ustalone ze związkami zawodowymi. To my jako zarząd ponosimy odpowiedzialność i podejmowanie decyzji leży w naszej kompetencji. W Enerdze byliśmy bardzo stanowczy i konsekwentni w tej kwestii - dodał Orzech.



Dariusz Daniluk, prezes PS Trade Trans zauważył, że komunikacja wewnętrzna ma duże znaczenie w kwestii zwalniania, które jest problemem zarówno dla pracowników, jak i szefów. - Styl i sposób zwalniania personelu ma większe znaczenie dla tych, którzy zostają w firmie, niż dla tych, którzy odchodzą - dodał.



Recepta na sukces



Dariusz Daniluk zwrócił uwagę na fakt, że międzynarodowe korporacje mają większe doświadczenie w tego rodzaju procesach, ponieważ częściej w nich uczestniczą. Nie znaczy to jednak, że są skuteczniejsze.



- W Polsce firmy działają w mniejszej skali, ale sama mechanika restrukturyzacji jest podobna. Kluczowe jest zdefiniowanie celu i determinacja w jego realizacji, a także jasna i prosta komunikacja wewnętrzna i zewnętrzna - ocenił Daniluk.



Jego zdaniem podczas restrukturyzacji przydają się również: zdolność do autokorekty, umiejętność zarządzania kosztem wyższym niż początkowo zapowiadano oraz umiejętność przyznania się do błędów.



Pomoc zewnętrzna



W firmie Energa przeprowadzono całkowitą restrukturyzację firmy, która zakończyła się powodzeniem. Jaki udział mieli w tym zewnętrzni doradcy?



Wojciech Orzech stwierdził, że rola doradcy jest bardzo istotna, jeśli wiemy, do czego chcemy go wykorzystać i w jakich obszarach chcemy współpracować. Podkreślił również, że powinno się korzystać z zewnętrznej pomocy wyłącznie tam, gdzie występują braki kompetencyjne.



- W naszym przypadku opracowanie wizji i strategii w całości wziął na siebie zarząd. Doradcy pomogli nam w trzech sferach. Pierwszą z nich było prowadzenie projektów. Druga zakres pomocy dotyczył komunikacji, trzeci obszar odnosił się do analiz rynkowych - wyjaśnił Orzech.



- Konsultanci zewnętrzni są potrzebni, ale nie do pisania strategii. Jeśli zarząd sam nie jest w stanie napisać strategii, to jest problem z zarządem, a nie z konsultantami - dodał Daniluk.

> POWRÓT DO KATALOGU

  • Specjalizujemy się w tworzeniu zintegrowanych rozwiązań w obszarze komunikacji biznesowej.