Zarządzanie – firma 2020

PulsHR.pl
Fot. Fotolia

Co jest ważniejsze w drodze do sukcesu firmy - kultura organizacyjna czy strategia? I jak zarządzać jednym i drugim, kiedy wokół tyle się dzieje?

ZOBACZ MATERIAŁY WIDEO

Artur Czynczyk, członek zarządu Budimeksu, nie wyobraża sobie, żeby bez strategii rozsądnie prowadzić firmę. - Myślę, że wiele firm, gdyby nie miało strategii, którą później przełożyłoby na działania, to nawet przy najlepszej na świecie kulturze organizacyjnej nie odniosłyby sukcesu - mówi.

GALERIA (11 zdjęć)



Zdaniem ekspertów, kultura organizacyjna również jest ważna, ale sama w sobie nie jest gwarancją powodzenia. Aby była skuteczna, musi być wpisana w strategię. Odwrotne przypadki są bardzo rzadkie.



- Przykładem jest firma Google - nastawiona na wiedzę i innowacje. W swoją kulturę organizacyjną wpisane ma to, że pracownicy są nagradzani za innowacyjne rozwiązania i nie są karani, gdy odnoszą jakieś porażki - mówi Jan Karasek, dyrektor firmy doradczej KPMG w Polsce. - Trudno mi sobie natomiast wyobrazić, żeby taka kultura była dobra np. w firmie energetycznej czy w firmie Walmart, która stawia na jasny podział obowiązków - dodaje.



Z drugiej strony, kultura organizacyjna może stać się elementem budowy przewagi konkurencyjnej. - Firmy mogą mieć podobną strategię, iść w podobnym kierunku, ale to, co chcą osiągnąć, w dużej mierze zależy od tego, jakie mają zasoby i jakimi wartościami się kierują - mówi Karasek.



Dzięki kulturze organizacyjnej ludzie utożsamiają się z firmą, identyfikują z jej potrzebami, co jest szczególnie ważne, kiedy przychodzą trudne czasy i firma walczy o swoje być albo nie być na rynku.



- W tym roku dotknął nas spadek obrotów o ponad 20 proc. - z 6 miliardów zł do nieco poniżej 5 miliardów. Jednak wiedząc o tym, jaka jest nasza sytuacja i co nas czeka, już pod koniec 2012 r., wspólnie z prezesem Dariuszem Blocherem, zrobiliśmy rzecz bardzo prostą - spośród 5 tys. pracowników spotkaliśmy się z ok. 1,5 tysiąca i przedstawiliśmy im, jak wygląda sytuacja - mówi Artur Czynczyk.



- Dzięki temu ci ludzie wiedzieli co się dzieje, jak się do tego przygotować i jak działać. I ta energia, motywacja i lojalność wszystkich osób w firmie, pomogły zakończyć ten rok z sukcesem. Jego odzwierciedleniem jest sprzedaż Danwoodu za 240 mln zł, która w znaczny sposób poprawiła nasz wynik - dodaje.



- Jeśli stworzymy takie warunki pracy, że ludzie będą utożsamiali się z firmą, to zwiększymy swoją konkurencyjność, bo tym samym w zespole nie będzie oporu przed zmianami, a organizacja będzie w stanie dłużej przetrwać - zauważa z kolei Jarosław Czaja, prezes Future Processing.



Piotr Milewski, dyrektor SAP w firmie Atena Usługi Informatyczne uważa, że niebezpieczeństwem dużych, korporacyjnych struktur jest rozmycie się odpowiedzialności.



- W małej firmie jeśli są sukcesy lub porażki, to każdy wie, kto za nie odpowiada. Staramy się, żeby u nas wciąż tak było, żeby związek między człowiekiem, a wynikiem działania był zachowany. Zarówno wtedy, kiedy ktoś popełnił błąd - po to, aby wyciągnąć z niego naukę na przyszłość, jak i wtedy, kiedy ktoś odniósł sukces - aby miał szansę na uzyskanie pozytywnego feedbacku - mówi.



Kultura organizacyjna nie wszędzie taka oczywista?



Wydaje się, że stworzenie kultury organizacyjnej w małej firmie dzieje się niejako naturalnie. - W naszym przypadku rośliśmy organicznie od zespołu kilku osób. W małym zespole inżynierskim wykształciliśmy pewne normy i zachowania nie dlatego, że ktoś je spisał, tylko dlatego, że czuliśmy, że to jest najlepsze dla naszych klientów i nas samych - wspomina Czaja.



Zdecydowanie trudniej jest natomiast stworzyć kulturę organizacyjną w spółce skarbu państwa, która na rynku istnieje od kilkudziesięciu lat, jak np. w grupie PKP, która zatrudnia ponad 80 tys. osób.



- Fundamentem wszystkich zmian, które wprowadzamy od dwóch lat jest filozofia firmy usługowej. Nie można dłużej traktować kolei, która przewozi miliony pasażerów w kategorii misji - mówi Marcin Celejewski, prezes PKP Intercity.



- Oczywiście nie możemy zabronić ludziom, którzy pracują u nas 20 czy 40 lat, wiary w pewne wartości i utożsamiania się z nimi historycznie, ale musimy im pokazać, że ludzie którzy wsiadają do pociągu to są klienci, którzy przynoszą ich pensje - mówi Celejewski.



Dlatego też w firmie przeprowadzono diagnozę kompetencyjną konduktorów - grupy zawodowej, która ma bezpośredni kontakt z pasażerami. Okazało się, że mimo ich ogromnego zaangażowania w pracę, nie mieli oni świadomości roli i wagi jaką odgrywają w organizacji.



- Mnie nikt nie zna, nikt też prawdopodobnie nie zna dyrektora sprzedaży, ale 1700 konduktorów, którzy podróżują pociągami zna każdy. I konduktorzy nagle uświadomili sobie, że to właśnie oni są twarzą naszej organizacji, jej najmocniejszym ogniwem, które odpowiada za bezpieczeństwo i komfort jazdy klientów. Teraz zupełnie inaczej postrzegają swoją pracę - wyjaśnia.



Jak podkreśla prezes PKP Intercity, wdrażanie kultury organizacyjnej nie byłoby możliwe, gdyby szkoleń nie przeszły wszystkie grupy zawodowe, łącznie z menedżerami, którzy wcześniej przypominali bardziej dowódców wydających rozkazy, niż liderów, którzy zarządzają i kierują ludźmi.



Niby razem, ale osobno



W 2007 r. PKP Cargo zatrudniała 44 tys. osób i miała 42 zakłady w całej Polsce. W roku 2008 zespół przewoźnika zmniejszył się do 37 tys. ludzi, w 2009 r. do 28 tys., a obecnie spółka zatrudnia 24 tys. osób w 10 zakładach w całym kraju. Ten - zdawać by się mogło - permanentny stan restrukturyzacji, Wojciech Derda, członek ds. organizacyjnych w PKP Cargo nazywa procesem ciągłej optymalizacji.



- Zmieniamy strukturę organizacyjną wprowadzając funkcjonalną strukturę pionową, tak jak zarządzane są duże, międzynarodowe korporacje. Odchodzimy od modelu, w którym spółki są zarządzane tak, jakby były niezależnymi księstwami - mówi.



Jak wyjaśnia, konsolidacja zakładów była koniecznością. Rynek polskich przewozów towarowych jest najbardziej zliberalizowanym rynkiem w Europie, więc zmiany były potrzebne, żeby móc konkurować z małymi spółkami, które zatrudniają nie 24 tys. osób, a kilkaset. Które nie mają 60 tys. wagonów i tysięcy lokomotyw, a kilkadziesiąt i są w stanie dokładnie policzyć swoje koszty. Wprowadzenie przejrzystej struktury ma ułatwić zarządzanie i uporządkować działania spółki.



- Jednym z moich zadań w PKP Cargo było stworzenie grupy zakupowej, czyli zebranie wszystkich dyrektorów zakupowych w celu stworzenia wspólnego planu. Okazało się, że ludzie, którzy pracują 30 lat na kolei, noszą te same mundury, nie tylko nie rozmawiali ze sobą, ale i rywalizowali między sobą o to, kto - często kupując te same dobra od tych samych dostawców - dostanie lepszą cenę, tylko po to żeby pokazać, kto jest lepszym dyrektorem sprzedażowym. W prywatnej firmie takie sytuacje nie miałyby prawa bytu - opowiada Derda.



Czasem lepiej pójść własną drogą



Podczas gdy jedni decydują się na konsolidację, inni dokonują podziałów. Tak było w 2012 r. w spółce ATM, w której z woli właścicieli doszło do podziału firmy na dwie grupy - ATM i ATM Systemy Informatyczne. Czy stworzenie zupełnie dwóch nowych struktur organizacyjnych wyszło im na zdrowie?



- Ta decyzja przyniosła dobre rezultaty. Nasz biznes oparty jest na procesie, tamten na wdrożeniach, więc każdy może maksymalnie koncentrować się na swojej działalności. Organizacyjnie też jest w tej chwili łatwiej funkcjonować - mówi Maciej Krzyżanowski, prezes ATM.



- Ponadto dzięki podziałowi udało nam się sięgnąć do tej części rynku, do której ciężko nam było dotrzeć, bo inne firmy IT postrzegały nas jako konkurencję. W tej chwili już nią nie jesteśmy. A efekty? Sumaryczna kapitalizacja obu spółek jest w tej chwili prawie dwa razy większa, niż w chwili podziału, także widać, że to zadziałało - wyjaśnia.

> POWRÓT DO KATALOGU


WIDEO

  • Specjalizujemy się w tworzeniu zintegrowanych rozwiązań w obszarze komunikacji biznesowej.